成本造價重點談

項目成本管理的造價控制方法、工料機的控制內容、組織模式選擇、設計和施工方案的優(yōu)化等都在項目實踐中引起了足夠高的重視，但在關鍵成本要素控制、“大小成本”決擇、成本有效落實等方面做的有所欠缺，本文結合項目實踐在以上三方面進行工程造價論述，以供借鑒。

一、關鍵成本要素控制

一個工程項目往往有幾百或者上千分項，在項目投標和成本控制過程中，管理人員要善于抓住影響成本的主要方面，找出敏感性因素，有針對性的進行現(xiàn)場考察、方案編制和數(shù)據(jù)分析等工作。

項目投標的時候就要對造價敏感性因素進行分析，在投標策劃、現(xiàn)場考察和項目實施的時候，要做為重點進行重點安排。以下列舉幾點，供參考。

01、大宗地材的考慮

在鐵路、公路、圍海造陸等項目中，地材的工程量比較大，也存在較大的不確定性。一般石材料需求量較大時，一般要考慮石場自營或聯(lián)合開采的方式，一個是可控，二是可以抑制地材料價格上漲。

在粵港澳大灣區(qū)系列項目中，需要大量的海砂資源，海砂是稀缺資源，如何確定海砂的來源和方式是準確計算造價和項目實施的重點。國內A集團與菲律賓B集團，簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議書，就砂礦的供應、運輸和儲備確立合作機制，菲律賓B集團向國內A集團提供2億立方砂礦，保障大灣區(qū)的的建設項目擁有長期穩(wěn)定的砂源供應。

在投標階段和項目前期，大宗地材要做詳細的考察，必要的情況下，對石場、砂場要盡快鎖定，是否購買、租賃石（砂）場或者聯(lián)合開發(fā)要提前進行決策，不但影響是不是能夠中標，更為項目中標后快速、低成本運作提供必要的條件。

02、國際工程中的人工費

在國際工程中，要盡量使用當?shù)氐墓芾砣藛T和勞力人員，當?shù)貑T工的工資水平很低，如果采用較多的國內人員，成本就會增加很多，在非洲，一名國內人員的工資和5~8名當?shù)厝藛T的工資差不多，所以在國際工程中，國內人員工資對成本來說，是比較敏感的因素之一。

03、機械費的比較

鐵路、公路項目的機械費占項目總造價的比例一般在20%左右，機械設備的數(shù)量和來源，機械設備的折舊、燃油、維修費用，機械設備的租賃費用等都是對造價成本較敏感的因素。特別是計提完折舊還在用的機械設備，是否按正常折舊計入報價需要進行決策，設備是購置還是租賃需要經(jīng)過比較后進行決策。

04、項目管理費

項目比較小的話，項目管理費就是比較敏感的因素了，特別是大型的總承包公司，項目管理人員配置一個都不能少，管理人員工資又遠遠高于社會平均水平，住宿、交通都是“豪華版”，這樣管理費就很占到很高的比例，很難拿到項目。

05、主要分項的方案

在分析項目的成本造價組成過程中，對造價影響大的分項要進行重點分析。有一市政項目，基坑支護的成本占到項目總成本的30%，在投標階段對基坑支護的設計方案、施工方案、工期安排等進行了多方案的比選，最后選用了地連墻支護方案，技術成熟、成本較低、工期較短，對混凝土主體施工干擾最小。

06、“附屬”的機電、管網(wǎng)

機電、管網(wǎng)一般是土建項目的附屬，占比較小，有時候容易忽略，但有的項目中機電、管網(wǎng)的造價能占到整個項目造價的30%或者更多，這時候就要引起高度重視，就不是通常說的附屬的概念了。土建項目的造價一般不會有太大差別，如果機電、管網(wǎng)占比較大的話，項目能不能中標，就看機電、管網(wǎng)的報價了。

以上是幾個重點關注的方面，關鍵的成本因素因項目的不同而不同，要準確識別敏感要素，并要有針性的措施和方案來進行落實，不能在決策的時候還模棱兩可，靠“拍板”來決策還是有問題的。

二、“大小成本”的決擇

項目成本控制中，如何在“大成本”和“小成本”兩者之間進行選擇，是考驗項目執(zhí)行能力的一個重要方面。

01、設備材料采購付款方式

設備材料付款方式對設備材料采購價格影響較大，如果施工企業(yè)有資金能力或融資能力，融資費用較低的情況下，宜扣除相關質保費用外全額付款購買設備材料。如果分期付款，設備供應商必然會把他的融資費用和相關費用加到設備材料價格中，算算經(jīng)濟帳并不劃算。

02、培育長期合作的戰(zhàn)略伙伴

施工企業(yè)與設備材料供應商應建立起長期合作的戰(zhàn)略關系，房地產(chǎn)企業(yè)一般在這方面做的比較好，戰(zhàn)略供應商都會有很高的折扣，供應商節(jié)省了經(jīng)營攻關的費用，采購企業(yè)也節(jié)約了采購成本，形成雙贏。

施工企業(yè)與優(yōu)秀的分包商應建立利益共同體，在投標和施工階段密切配合，選擇分包商不能只看價格高低，最關鍵還是要看分包商的履約能力和同舟共濟的合作關系。履約能力差的分包商，項目實施過程中必然要扯皮和索賠，影響整個項目的安排，如果分包商履約嚴重不利，還要涉及清場、重新選擇新的分包商，必然影響項目進度和成本。所以，施工企業(yè)想做大做強，要有一批優(yōu)秀的分包商做支撐，能夠認同企業(yè)理念，能夠同舟共濟，能夠在關鍵的時候沖上去。

施工企業(yè)和設計單位要形成利益共同體，在投標和施工過程中，加強合作，強強聯(lián)合。

03、機械設備購置和租賃

機械設備成本一般占總成本的20%左右，機械設備可以自己采購，可以市場租賃。購置和租賃需要權衡考慮。

海外項目中，當?shù)貒鴦e的機械設備租賃價格遠遠高于國內的租賃價格，一般一年到一年半的租賃價格就可以購買一臺新的設備了，短期使用可以考慮在當?shù)刈赓U，使用期超過一年，購置就比較劃算了。特別在一個市場前景很好的國別，施工企業(yè)要舍得機械設備的投入，兩三個項目實施以后，機械設備投入就可以賺回來，以后再有項目，會大大降低項目的成本，增強市場競爭力，形成良性發(fā)展態(tài)勢。

04、設計變更和施工成本

施工企業(yè)為了降低成本有可能提出設計變更，但設計變更需要設計和業(yè)主的審批，需要時間，設計變更節(jié)約成本，但可能影響了進度，在兩者之間要取得平衡，不能因小失大。

05、前期投入和后期搶工

很多失敗的項目，一般都會有前松后緊搶工期的情況。為了節(jié)約成本，前期投入考慮的比較理想化，但隨著項目的進展，一直舍不得投入，造成工期不能按節(jié)點完成，對投入一直猶豫不決，造成更大的被動，直至最后大投入再搶工期，往往都是適得其反，痛惜還不如一開始就多點資源投入，不至于最后的大投入。

一鐵路項目，有兩個隧道，一個1800米，一個800米，1800米的隧道考慮進口和出口同時施工，800米的隧道進口一個口施工，這個小隧道是運梁通道。在項目實施過程中，1800米的隧道實施比較順利，但800米的隧道由于地質問題，進度一直不是太理想，一直猶豫是不是再開一個口，新開一個口要增加50萬的成本，就一直沒有決策，等到工期過半的時候，800米隧道還有300米沒有貫通，影響后續(xù)的架梁工期，從而導致整個工期完不成。這個時候，再開一個口已經(jīng)來不及了，只好又重新建了一個梁場，增加了150萬梁場建設的費用。

06、機械設備性能和價格

相同性能的機械設備由于廠家不同，生產(chǎn)指標不同，采購價格差的比較多。優(yōu)質優(yōu)價也同樣適合機械設備，一臺機械設備可能就差20萬元人民幣，但價格低的機械在施工過程中總出問題，其他設備和人員總等待它維修，造成更大的浪費。

07、關鍵人員聘用

在中東地區(qū)的海外項目中，當?shù)仄赣肏SE、QA/QS人員工資水平很高，一年12萬美元的水平，雖然人工成本提高了，但資料報批很順利，使項目能夠順利高效實施，還是很值得的。

08、臨時工程的投入

臨時工程除了滿足使用功能外，安全環(huán)保、文明施工也是很重要的一方面。這兩方面是一種習慣，必要的投入還是值得的。小投入可以贏得外界的認可，有利于宣傳企業(yè)，還是很有必要去做一做的。

三、責任成本

責任成本分兩個層面：第一個層面是公司對項目部的責任成本考核，第二個層面是項目部內部的責任成本分解。

01、公司層面的責任成本

工程中標后，公司組建項目部，也可以通過內部競標的方式來完成項目部的組建，項目部和公司簽訂目標責任書，工期、質量、安全、責任預算、資金回收等都是目標責任書的主要內容和考核指標。

責任預算由公司編制下達，作為項目考核的主要內容之一。責任預算是項目成本控制的上限，責任預算根據(jù)企業(yè)內部定額和公司審批的施工組織設計進行編制，根據(jù)承包合同模式的不同，可分為單價責任預算、總價責任預算，除特殊情況外，責任預算一般不調整。

公司根據(jù)目標責任書各指標考核完成情況，實行責任預算外盈利分成的方式來激勵項目部落實責任預算。這是責任成本的核心，有些企業(yè)雖然有分成政策，但不能有效落實或大打折扣，挫傷項目部的積極性。為了更好的使責任成本在項目管理中發(fā)揮有效作用，有以下方面需要注意和完善。

（1）責任預算編制的準確性是責任成本的關鍵。大家都知道項目的成本要素繁雜、現(xiàn)場情況千差萬別，給準確計算項目成本帶來很多實際困難。應對措施：施工企業(yè)要建立和完善企業(yè)內部定額；責任預算結合投標階段和中標后進一步現(xiàn)場考察的資料進行編制；公司對項目實施的施工組織設計要從技術性和經(jīng)濟性等方面進行策劃和評審，審批的施工組織設計必須作為綱領性文件在項目上進行實施，不得隨意改動。

（2）責任預算需要公司各部門、專家共同參與，不是單獨的成本部門的事兒。這需要公司總部要強，人員要有豐富的項目實踐經(jīng)驗。

（3）責任預算的編制要有一套完整的的流程和方法，需要在實踐中逐漸完善。

（4）超額盈利分成必須要兌現(xiàn)，但分成的條件、金額、比例、區(qū)間需要研究，既起到激勵作用，又能夠不脫離公司的實際情況。

02、項目層面的責任成本

公司下達責任預算后，項目要編制成本預算，對成本各要素進行分解，并落實到項目具體人員身上，這是責任預算的有效傳遞，是保證責任成本實現(xiàn)的基礎。

成本預算編制的內容包括：人工費、材料費、機械費、分包費、租賃費、管理費等，每項費用指標都要有考核指標，可以按分部分項工程考核，也可以按成本要素考核。項目成本預算在項目開工前編制完成，在項目實施階段嚴格執(zhí)行。

項目部要建立考核體系標準，對完成指標的部門和個人進行獎勵，如果需要多個部門協(xié)同完成，如果在協(xié)同團隊中，一個部門完成不了指標，會影響整個團隊的工資和獎金，鼓勵加強團隊建設，齊心協(xié)力完成指標。

對班組宜采取計件、包干的考核的方式，鼓勵多勞多得，充分發(fā)揮考核的積極作用。

在分包合同中要約定對分包商的考核，對關鍵線路上的分包商宜采用重獎重罰的辦法，保證資源投入和關鍵線路的按期完工。

責任成本就是讓項目管理層、勞務層、分包商都有成本壓力，對完成指標的進行獎勵，對完不成指標的進行處罰。

總之，項目成本控制就是要抓住關鍵因素，進行正確的判斷，并把責任進行落實，獎罰分明，這樣項目成本才不會偏離方向，項目收關時才會收獲滿滿。