1、業(yè)主方項目管理的內容

業(yè)主方的項目管理服務于業(yè)主的利益，貫穿于整個項目建設過程。由于業(yè)主方是建設工程項目生產過程的總組織者，因此，業(yè)主方的項目管理是整個建設工程目標能夠實現的關鍵，其核心任務是協調好內外部矛盾，做好投資控制、質量控制、進度控制和安全管理工作。主要采取溝通協調方式，使得各方矛盾居于統(tǒng)一，項目運行順利。

2、業(yè)主方項目管理存在的問題

2.1缺少經驗和專業(yè)人員

許多單位往往很長時間才有一個大型基建項目，一旦項目立項后，通常是從各部門抽調人出來臨時組成基建班子，可想而知，這個“班子”既缺乏項目管理經驗，又缺少專業(yè)技術人員，很多時候是趕鴨子上架。導致缺乏項目建設管理經驗，導致工程建設管理難以規(guī)范化和科學化。

2.2工程費用追加問題嚴重

目前一些施工單位在招投標階段采用“低價中標，索賠盈利”的非正常方式承攬工程，即在競標階段以不合理的低價取得項目，后期則是通過各種方式索賠、追加費用。施工單位在對個別分項工程施工時，由于沒有利潤，會試圖變更該分項工程的施工方案或所用材料，導致工期拖延和質量標準下降。

2.3多個隊伍交叉施工作業(yè)

項目施工中后期，由于趕工期，存在施工工序交叉作業(yè)現象，多個施工隊伍在現場，現場安全、質量管理難度加大。容易發(fā)生完成的工程被再次破壞，堆放的材料被損壞，各施工隊伍爭搶工作面等事件。

2.4設計變更傳遞機制不健全

項目建設過程中存在信息傳遞不及時、溝通不暢等情況。如施工單位在施工過程中發(fā)現設計存在缺陷，反映給監(jiān)理方，但無人能及時傳遞給業(yè)主；有些雖告知了業(yè)主卻沒能及時傳遞給設計方；有些雖反映給設計方卻沒有及時出具設計變更；有些變更雖已出具卻未能及時傳達到施工方。

2.5與政府職能部門溝通力度不足

基建項目是離不開當地政府支持的，雖然在項目的前期階段業(yè)主與當地政府職能部門銜接，但到了項目施工階段業(yè)主方疏于溝通，導致電力、給水、污（雨）水排放方案及標準不符合政府要求，從而導致工程返工或者拿到政府罰單。

3加強項目管理的幾點建議

3.1加強項目組織管理

業(yè)主方是建設工程項目的總組織者，業(yè)主方的項目組織是項目總體目標能否實現的決定性因素。由于工程項目施工周期長、投資大、參建方多，項目系統(tǒng)相當復雜，要取得項目總體目標的實現，業(yè)主方的項目管理機構必須認真分析項目結構，形成相應的項目組織結構，各組織機構按照分工和流程開展工作。

3.2盡量減少施工過程中的工程變更洽商

在工程建設項目施工過程中，工程變更洽商是不可避免的，但要嚴格、有效地控制工程變更，規(guī)范工程變更洽商程序，要充分論證，采用最優(yōu)變更方案。盡量減少工程變更，是控制投資的重要舉措。減少工程變更洽商應努力做到以下幾點：

3.2.1業(yè)主單位

業(yè)主單位在項目實施方案確定后，應盡量避免在施工階段不斷提高項目的功能和標準。

3.2.2施工單位

施工單位提出的工程變更洽商分兩種：一種是施工單位為方便施工，或適應自身的施工習慣，如果這種變更不涉及增加造價，又能縮短工期，業(yè)主單位應該支持；如果增加工程造價，那業(yè)主單位可就該變更支持技術洽商，拒絕經濟變更。另一種變更是施工單位為增加項目竣工結算款，而采取各種方式爭取材料代用、現場簽證、額外用工等費用。對必須做出的變更要先做出工程量和造價的增減分析，經建設單位同意，設計單位發(fā)出相應圖紙后，施工單位方可施工，無特殊情況堅決不做變更。

3.3深入施工現場管控質量

3.3.1工程施工質量

項目質量管理人員應扎根現場，深入了解實際，避免通過打電話、拍照片、發(fā)郵件的方式去解決施工問題。要重視隱蔽工程檢查，由于隱蔽工程完工后如有問題，還需破壞和重新覆蓋，會造成返工。

3.3.2工程材料質量

項目質量管理人員要嚴格把控工程材料質量關。由于材料的好壞直接關系工程質量的優(yōu)劣，施工單位的材料到場，要認真檢查合格證、檢測報告、出廠日期等，切實保證工程材料在使用性能、安全性、環(huán)保性等方面符合工程質量要求。

3.4建立有效溝通協調機制，保證實現項目總體目標

建筑工程項目實施過程中的溝通協調問題，看似簡單，其實牽涉面很廣很瑣碎。項目溝通的重要性不言而喻，實踐表明：沒有順暢的溝通，就沒有成功的項目。建立有效的溝通協調機制，明確規(guī)定項目中正式溝通的方式、渠道和時間，是保證工程總體目標實現的重要保障。

3.4.1項目經理部應加強施工單位、設計單位、監(jiān)理單位的溝通。

施工單位是工程項目的直接施工者，設計單位是工程項目實施方案的直接策劃者，監(jiān)理單位是工程項目的最主要監(jiān)督者，現場多數問題由施工單位和監(jiān)理單位發(fā)現，由設計單位提出具體處理意見。項目經理部與上述三者保持暢通的溝通渠道，能縮短溝通路徑，提高反應效率。

3.4.2項目經理部與當地職能部門的溝通。

基礎設施建設通常離不開當地政府職能部門的支持，在項目實施階段，業(yè)主單位要借用當地的輿論工具加大宣傳力度，讓當地政府明白此工程產生的正面效應，以取得輿論支持，降低辦理手續(xù)的難度。

3.4.3項目經理部與公司內部的溝通。

業(yè)主單位的公司領導及相關職能部室永遠是項目過程管理中最佳的指導者和幫助者。當項目在運行過程中遇到資金、技術等困難時，如果能夠及時地進行溝通匯報，就一定會得到最大的支持。與公司的溝通方式概括起來有以下幾種：①周例會；②月度檢查；③OA系統(tǒng)辦公平臺等。

3.4.4項目經理部內部的溝通。

加強項目經理部內部的溝通協調，既可以使參與者真實地感受到溝通的快樂，大幅提升工作效率，同時還可以增加項目部的凝聚力。因此，項目管理者應該從戰(zhàn)略意義上重視項目部的有效溝通，注重在項目部內構造有效的溝通機制。

項目建設是一個系統(tǒng)工程，業(yè)主單位的項目管理起著中樞性的作用，貫穿于項目建設的整個周期。作為業(yè)主代表，要在實踐中增強責任意識，勤于思考，主動協調建設各方在日常工作中出現的各類問題，才能實現工程項目的總體目標。